Pracownicy w Polsce nie są zainteresowani tym, czy ich firma odniesie sukces. Wynika to z braku odpowiedniego podejścia do kultury i organizacyjnej, czyli zbiorów norm i systemów wartości, które obowiązują w danym miejscu pracy. Kultura kształtuje relacje pomiędzy pracownikami a ich przełożonymi, skłonność do współdziałania oraz stosunek do dobra wspólnego. Zaakceptowanie jej przez nowych pracowników dołączających do zespołu jest warunkiem koniecznym, aby sami zostali zaakceptowani w nowym środowisku.
Od folwarku biurowego do kultury współodpowiedzialności
Rozróżnić można dwa główne podejścia pracowników niższego szczebla do firmowych spraw.
- Wyróżnia się kulturę folwarczną, pejoratywnie nazywaną „folwarkiem biurowym”. To właśnie ten model jest wciąż najpopularniejszy w polskich przedsiębiorstwach. Polega na dbaniu o swoje najbliższe otoczenie, w tym o relacje z bezpośrednimi współpracownikami. Przełożeni są zwierzchnikami, z którymi nie należy dyskutować.
- Mało rozpowszechnionym stylem, do którego firmy powinny dążyć, jest styl demokratyczny. Angażuje pracowników w analizę problemów i podejmowanie decyzji. Menedżer jest pozytywnym wzorcem dla pracowników, kontrolującym najważniejsze projekty. Na każdym etapie jest otwarta wymiana informacji pomiędzy pracownikiem a przełożonym. W wyniku tego sukcesy i porażki są wynikiem wspólnej pracy.
Typy kultury ze względu na motywację dzielą się na kulturę przymusu, utylitarną i normatywną.
- Kultura przymusu
Mamy z nią do czynienia, gdy największą motywacją do podjęcia pracy są względy finansowe. Pracownicy przestrzegają panujących zasad, ale się z nimi nie identyfikują.
- Kultura utylitarna
Dla pracowników należących do tego modelu, jednym z czynników motywujących do pracy są zarobki. Nie jest to jednak jedyny powód. Często tacy pracownicy odczuwają pozytywną więź z firmą.
- Kultura normatywna
Cele zatrudnionych jednostek w pełni pokrywają się z misją organizacji. W tym modelu obserwuje się pełne zaangażowanie w obowiązki zawodowe.
Kultura współodpowiedzialności zaczyna się od menedżera
Kultura odpowiedzialności powstanie tylko wtedy, gdy menedżer będzie zdawał sobie sprawę z tego, że założonych celów nie można osiągnąć samemu. Powinien więc rozsądnie rozdzielić zadania oraz kontrolować tylko to, co musi. Korzystną praktyką jest dawanie kredytu zaufania tym, którzy prawidłowo wykonują obowiązki. Dzięki temu stają się partnerami w osiągnięciu sukcesu. Budowanie kultury współodpowiedzialności nie jest jednoznaczne z pociągiem pracowników do odpowiedzialności. Warto pamiętać, że im większa presja jest wywierana, tym mniejszą kreatywnością wykazują się pracownicy. Aby na stałe nie utknąć w kulturowym folwarku, kadra menedżerska powinna walczyć z wyuczoną bezradnością u podwładnych. Tkwienie w przekonaniu, że porażki są spowodowane czynnikami zewnętrznymi nie przyniesie pozytywnych skutków. Równie ważne jest docenianie pozytywnych działań. Jeżeli tego zabraknie wówczas ewentualne niepowodzenie może zdemotywować do dalszej pracy. Podwładni będą czuli, że warto jest wziąć na siebie odpowiedzialność, jeśli za zrealizowane zadania będzie czekała ich nagroda.
Budowanie kultury współodpowiedzialności opiera się na zaangażowaniu pracowników
Branża HR stale zauważa wpływ zaangażowania zatrudnionych na rezultaty ich pracy. Badania Instytutu Gallupa wykazały, że organizacje, których pracownicy są wysoce zaangażowani, odnoszą od 25% do 65% mniej strat niż pozostałe. Porównajmy sytuację w Polsce na tle krajów europejskich. 51% to ogólny średni poziom zaangażowania pracowników w firmach w Polsce, co wiadomo na podstawie raportu HR z 2019 r. „Employee Experience – jak sprawić, aby pracownik pokochał Twoją firmę?”. Natomiast sytuacja prezentuje się mniej korzystnie, kiedy weźmiemy pod uwagę Europę Wschodnią. Tam aż 37% pracowników jest zupełnie niezaangażowana, a 15% całkowicie zniechęcona. Takie dane prezentuje firma Aon Hewitt. W momencie, gdy około 85% osób przychodzi do pracy z przymusu, sytuacja robi się bardzo ryzykowna dla rynku pracy. Poziom zaangażowania można jednak kontrolować. Wydaje się, że najłatwiej poznać zaangażowanego pracownika, jeśli spełnia trzy warunki: wyraża się pozytywnie o organizacji, wiąże z nią swoją zawodową przyszłość, oraz efektywnie pracuje między innymi, by firma osiągnęła sukces. Chcąc zbudować lepsze zaangażowanie u pracowników, pracodawca powinien stale sprawdzać, czy wymienione wyżej czynniki są obserwowane u zatrudnionych. Ponadto należałoby skupić się na employee experience, czyli sumie doświadczeń pracownika z pracodawcą na wszystkich polach i etapach działania, zaczynając już w momencie rekrutacji.
Kultura organizacyjna w pracy jest odpowiedzialna za relacje pomiędzy zatrudnionymi, które przekładają się na chęć współdziałania oraz stosunek do dobra wspólnego. W polskim biznesie od dawna funkcjonuje kultura folwarku, która powinna zostać zastąpiona kulturą współodpowiedzialności. Ważnymi czynnikami w budowaniu tej drugiej jest: motywacja pracowników do podejmowania pracy, rola menedżera, a także poziom zaangażowania zatrudnionych. Aby zwiększyć zaangażowanie należałoby skupić się na budowaniu pozytywnego employee experience.
Autor: Marta Wójcicka – Młodszy Specjalista ds. Marketingu i HR
