poniedziałek, 18 czerwiec 2018 16:47

Cash pooling od ponad 20 lat na polskim rynku - część III pooling wirtualny

Cash Pooling Wirtualny, jak wspomniano, był pierwszym rodzajem optymalizacji wyniku odsetkowego grupy w polskich realiach. Rozwiązanie to nie wiąże się z fizycznym transferem środków (nie ma dziennych księgowań widocznych na wyciągach bankowych). W ramach scenariusza „co by było gdyby dokonać fizycznego transferu?” (w literaturze występuje pojęcie „what-if scenario”) kalkulowany jest wynik wirtualnej konsolidacji sald.

Pooling ten oferowany jest w kilku modelach zależnych m.in. od dostępnej infrastruktury technologicznej banku. Banki nazywając w swych ofertach usługę poolingiem wirtualnym różnią się co do stosowanej techniki kalkulacji. Rozwiązania wiążą się z matematycznym wyliczeniem wyniku odsetkowego grupy Jeden z nich zakłada funkcjonowanie rachunków technicznych (pomocniczych). Dla klienta są one niewidoczne a służą jedynie do przeprowadzenia kalkulacji wirtualnego salda. Salda z rachunków źródłowych przenoszone są w tym wypadku na koniec dnia na rachunki techniczne. Każdego dnia roboczego, o określonej umownie godzinie, na rachunkach bieżących uczestników usługi ustalane są środki podlegające "wirtualnej" konsolidacji i przenoszone na rachunki techniczne.

W jednym z banków przenoszenie następuje w sposób proporcjonalny, zgodnie z wyliczonym wskaźnikiem udziału (tzn. w efekcie suma sald na wszystkich rachunkach pomocniczych ma wynosić "0"). W kolejnym dniu roboczym, przed rozpoczęciem dnia rozliczeniowego dokonywane są zwrotne przeksięgowania kwot z rachunków technicznych na rachunki bieżące uczestników.

Odsetki naliczane od sald (ujemnych lub dodatnich) na rachunkach technicznych rozliczane są w ciężar lub na rzecz rachunku bieżącego danego uczestnika.

Zarządzanie odsetkami występuje także w schematach wirtualnych nie wykorzystujących infrastruktury rachunków technicznych. Jeden z najstarszych rynkowych modeli zakłada porównanie sumy rzeczywiście skalkulowanych w ciągu dnia odsetek na rachunkach uczestników z odsetkami obliczonymi od wirtualnie skonsolidowanego salda. Różnica pomiędzy tymi dwoma wartościami nazywana jest premią odsetkową, akumulowaną do końca miesiąca, aby następnie być rozdzieloną pomiędzy uczestników. Jej alokacja następuje w formie odsetek, dodatnich lub ujemnych, w zależności od wysokości sald.

 POOLING BEZ BANKU?

Zarządzanie środkami finansowymi grupy i osiąganie efektów podobnych do opisanych wyżej może się odbywać także bez banku. Koncept ten określany jest w literaturze anglojęzycznej jako Bank Independent Cash Pooling.

Na rynku polskim nie istnieje rozwiązanie bankowe umożliwiające pooling wielobankowy, a w sytuacji, gdy z pewnych względów środki finansowe spółek należących do grupy i przepływy pieniężne są rozproszone w różnych bankach (wymagają tego np. zapisy umów kredytowych) uruchomienie jednobankowego poolingu może być utrudnione bądź niemożliwe.

Rozwiązaniem wspomagającym pozycję odsetkową członków grupy a także poprawiającym ich sytuację płynnościową może okazać się wówczas pooling wewnątrzgrupowy, przygotowany i zarządzany na poziomie grupy kapitałowej. Zazwyczaj jest on uruchamiany przez jednostkę zarządzającą płynnością w grupie.

Takie finansowanie wewnątrzgrupowe oparte jest na pożyczkach, których strony sobie wzajemnie udzielają. Dla uczestników wykazujących na koniec dnia roboczego salda ujemne skutkiem finansowym będzie uzyskanie korzystnego oprocentowania pożyczanych środków, a dla uczestników udzielanie pożyczek w ramach grupy jest atrakcyjną alternatywą lokowania nadwyżek finansowych (na warunkach korzystniejszych niż krótkoterminowe lokaty bankowe). Dawca (dawcy) pożycza biorcy (biorcom) kwotę potrzebną do minimalizacji lub likwidacji zadłużenia występującego na koniec dnia w rachunku bieżącym. Następnego dnia zwykle następuje transfer zwrotny na rachunek (lub rachunki) pożyczkodawcy (pożyczkodawców).

Z powyższym mechanizmem wiąże się, co prawda, eliminacja bankowych kosztów usługi poolingowej (aczkolwiek w analizie przygotowawczej należy uwzględnić koszty transferów w ramach systemu SORBNET), ale nie należy lekceważyć perspektywy wielu czynności przygotowawczych i administracyjnych.   Już uzgodnienie tego procesu pomiędzy spółkami może okazać się dużym wyzwaniem. Należy bowiem nie tylko wyznaczyć komórkę odpowiedzialną za prowadzenie czynności operacyjno-rozliczeniowych, ale też prowadzić skrupulatną analizę prognozy płynnościowej spółek – istotne jest przewidywane dzienne wykorzystanie limitów w rachunkach bieżących i spodziewana wysokość wolnych środków potencjalnych pożyczkodawców. Ważne jest też ustalenie klucza, wg którego następować będzie zasilanie rachunków (np. kto w jakiej części będzie pożyczkodawcą – możliwość zastosowania modelu z „poolingu wierzytelności”) i wskaźnika wg którego następować będą pożyczki (WIBOR?) – zachowane być muszą rynkowe warunki każdej transakcji.

Rys. 2 Główne punkty harmonogramu poolingu wewnątrzgrupowego (opracowanie własne)

Powyższy schemat przedstawia kilka istotnych punktów na dziennej osi czasu. Zakładamy, że Lider poolingu ma uprawnienia do zarządzania rachunkami uczestników (choć nie można wykluczyć scenariusza z aktywnym udziałem spółek w transferach), zna prognozy przepływów i stan sald na rachunkach we wszystkich bankach obsługujących spółki. Musi on dokonać stosownych transferów na rachunki z ujemnymi saldami (wg wspomnianego wyżej klucza) i jest w tym procesie ograniczony godzinami granicznymi rozliczeń prowadzonych przez Krajową Izbę Rozliczeniową.

To jedna z zasadniczych różnic operacyjnych pomiędzy poolingiem prowadzonym przez jeden bank a poolingiem „bez banku”. W pierwszy przypadku do konsolidacji mogą być wykorzystane wszystkie środki, które spływają na rachunki uczestników praktycznie do chwili rozpoczęcia bankowej procedury zakończenia dnia. Także te, które rozliczane są w czasie ostatniej sesji systemu Elixir, tj. po godzinie 17:30. W przypadku transferów międzybankowych, a więc takich, które następują w ramach poolingu wewnątrzgrupowego, za godzinę graniczną należy przyjąć tzw. „cut-off time” składania zleceń w systemie SORBNET, który w bankach waha się najczęściej od 14:30 do 15:30. Środki, które zostaną zaksięgowane na rachunkach uczestników po tej godzinie, będą musiały „przeczekać” w swoim banku.

Analizując możliwości wprowadzenia tego rodzaju poolingu należy mieć na uwadze także inne uwarunkowania. Weryfikacji poddane być muszą możliwości technologiczne wprowadzenia I utrzymywania systemu. Konieczne jest też m.in. przygotowanie procedur definiujących dzienne procesy, rejestrację czynności i zapis informacji (konieczność zdefiniowania miejsca/zasobu przechowywania danych związanych z przebiegiem procesu – m.in. nazwy plików, ścieżki dostępu itd. oraz procedur back-up’u), w tym ewidencję transakcji z podmiotami powiązanymi.

Duża część obowiązków operacyjnych w przypadku poolingu „bankowego” leży po stronie banku – to także trzeba mieć na uwadze przed podjęciem decyzji o wyborze rozwiązania.

OPŁATY I PROWIZJE

Warto zwracać uwagę na wszelkie opłaty związane z usługą. Może być ich całkiem sporo i dobrze, jeśli uda nam się zidentyfikować i zinwentaryzować parametry i zdarzenia, które będą przedmiotem opłat. Bank zazwyczaj pobiera od uczestników (indywidualnie lub od Lidera) wynagrodzenie za obsługę poolingu. Wysokość opłaty jest zwykle ustalana indywidualnie z grupą.

Banki zresztą nie upubliczniają szczegółów swoich ofert w zakresie usług poolingowych. W materiałach drukowanych i cyfrowych pojawiają się jedynie krótkie wzmianki zachęcające zainteresowanych do indywidualnego kontaktu. Bankowe taryfy opłat i prowizji także zwykle nie dają szczegółowych informacji (lub w ogóle nie zawierają danych o poolingu). Zapis w taryfie banku BZ WBK jest dość powszechny: 4. Cash Pooling rzeczywisty – aktywacja i świadczenie usługi wg umowy Na ślady potencjalnego poziomu opłat można trafić w taryfie banku Citi Handlowy :

3. Konsolidacja Sald (Cash Pooling) - wiel.opodmiotowa

a) Opłata za aranżacyjna za każdą strukturę Indywidualna

b) Opłata miesięczna od każdego uczestnika 120,00 PLN

c) Opłata miesięczna za raporty i alokację odsetek od każdego uczestnika 680,00 PLN

Oznacza to, że oprócz bliżej nieokreślonej jednorazowej opłaty za uruchomienie struktury, w przypadku 10 spółek w grupie musimy liczyć się z miesięcznym kosztem 8 000 PLN. W kontekście korzyści wynikających z wewnątrzgrupowego finansowania ta kwota może okazać się znikoma, ale trzeba ją brać pod uwagę przed podjęciem ostatecznej decyzji o wyborze rozwiązania.

Warto pamiętać, że dla banku cash pooling sam w sobie jest usługą deficytową, wiąże się bowiem ze zmniejszeniem dochodów odsetkowych. Należy do tzw. produktów kotwiczących (ang. anchor products), pozwalających na zatrzymanie klienta lub jego pozyskanie. Umożliwia jednak pozyskanie większej liczby spółek z Grupy i stworzenie możliwości operacyjnej (transakcyjnej) współpracy, która może być dochodowa w wyniku tzw. cross-sellingu.

UWAGI KOŃCOWE

Z powyższego widać, że wdrożenie cash poolingu wiąże się z wieloma decyzjami i procesami. Podstawą będzie kwestia wyboru wariantu: rozwiązanie bankowe czy własne, grupowe.   Na wybór ten wpływa analiza rozwiązań technologicznych i operacyjnych a także, choć nie to było przedmiotem niniejszego tekstu – podatkowych i prawnych.

Decydując się na wariant „bankowy” i podejmując rozmowy z instytucjami finansowymi warto rozważyć symulację poolingu. Do tego potrzebne będzie przygotowanie danych (np. salda na rachunkach spółek w okresie 1 miesiąca), na podstawie których banki przedstawią nam efekty działania swoich rozwiązań.

Dokładnej analizy wymagać będzie dokumentacja związana z usługą. Dotyczy to umowy głównej i wszystkich umów towarzyszących. Zapisy umowy będą zresztą podstawą do pozyskania interpretacji podatkowych.

Cenne okazać może się uzyskanie z banku referencji i możliwość konsultacji z innymi grupami (klientami banku) korzystającymi z podobnej usługi – nie jest to jednak praktyka powszechna i na liście zadań projektowych referencje powinny otrzymać status “opcjonalnie”.

Podobnie opcjonalnie potraktować możemy pilotaż - z udziałem rachunków wybranych przedsiębiorstw. Pilotaż da nam potwierdzenie sprawności operacyjnej banku (funkcjonowanie mechanizmu, przepływ danych, księgowania, raporty, poziom obsługi itd.).

Masz pytanie z zakresu rachunkowości?

grzegorz blaszkowski

Audyt i usługi poświadczające

Grzegorz Błaszkowski

Partner Zarządzający
tel: 22 276 61 80
email: grzegorz.blaszkowskii@russellbedford.pl

grazyna zaremba1

Outsourcing księgowości

Grażyna Zaremba

Partner Zarządzający
tel: 22 276 61 80
email: grazyna.zaremba@russellbedford.pl

Kariera

Chcesz rozpocząć karierę w dynamicznej międzynarodowej, prężnie rozwijającej się organizacji, stawiasz na rozwój zawodowy, sukces i karierę – prześlij do nas swoją aplikację, nie omijamy żadnego życiorysu!

Aktualne oferty pracy

Skontaktuj się z nami

Biuro prasowe

Prawo do publikacji możliwe jest po skontaktowaniu się z naszym działem PR.

Zapraszamy do zamawiania komentarzy. Nasi eksperci udzielają wypowiedzi m.in. dla magazynu Forbes, dla Pulsu Biznesu, dla Gazety Finansowej i Rzeczpospolitej. Pozostajemy do Waszej dyspozycji.

 

więcej

RB Magazine

RB Magazine numer 50

50 numer naszego miesięcznika to okazja do podsumowań. Już od ponad czterech lat przygotowujemy informacje o najważniejszych zmianach w prawie, a grono naszych czytelników ciągle się powiększa.

Pobierz najnowszy RB Magazine

 

Facebook

Twitter

RB__Poland Split payment zamiast odwrotnego obciążenia. Nowelizacja prawa podatkowego skierowana do opiniowania  - Russell Bed… https://t.co/vqUNBSysR6
RB__Poland Forum Podatkowe Poznań 2019 już za nami!! - Russell Bedford Poland https://t.co/9JpJ9sVtPA
RB__Poland Pracownik czy przedsiębiorca? Umowa o pracę a umowa o współpracę w aktualnym orzecznictwie - Russell Bedford Poland https://t.co/rnq5ekabZG
RB__Poland RT @ZIGospodarcza: 51. wydanie czasopisma #RBMagazine, którego wydawcą jest @RB__Poland. #członekZIG Zapraszamy do lektury 👉 https://t.co/n