Sukcesja w firmie

Dobrze przygotowana sukcesja obejmuje więcej niż zmianę właściciela.

Kluczowe jest ustalenie, w jaki sposób firma będzie zarządzana, kto będzie podejmował najważniejsze decyzje, jakie prawa otrzymają poszczególni sukcesorzy, co stanie się z majątkiem niezwiązanym bezpośrednio z działalnością i jak ograniczyć ryzyko przyszłych sporów oraz przeciwdziałać impasowi decyzyjnemu.

Proces rozpoczynamy od zapoznania się z aktualną sytuacją przedsiębiorstwa i właściciela. Analizujemy formę prawną, strukturę organizacyjną i właścicielską, składniki majątku, sposób prowadzenia biznesu, dokumenty korporacyjne oraz relacje pomiędzy osobami, które mają uczestniczyć w sukcesji.

Istotne są także cele właściciela. Innego rozwiązania wymaga sytuacja, w której jedno z dzieci ma przejąć całą firmę, innego model, w którym własność pozostanie podzielona pomiędzy kilku członków rodziny, a zarządzaniem zajmie się tylko część z nich.

Na tej podstawie przygotowujemy warianty dalszego działania i oceniamy ich skutki prawne, podatkowe, właścicielskie i organizacyjne.

Plan sukcesji powinien odpowiadać na konkretne pytania dotyczące przyszłości przedsiębiorstwa.

Kto ma przejąć własność firmy? Kto będzie nią zarządzał? Czy to będzie ta sama osoba lub osoby? Czy zmiana ma nastąpić jednorazowo, czy etapami? Jaką rolę zachowa dotychczasowy właściciel? Co stanie się z majątkiem, jeżeli część następców nie chce prowadzić działalności? Jak będą podejmowane najważniejsze decyzje?

Plan może obejmować zarówno działania wykonywane za życia właściciela, jak i rozwiązania mające zastosowanie w przypadku jego śmierci lub trwałej niezdolności do dalszego prowadzenia biznesu.

W zależności od sytuacji prace mogą dotyczyć między innymi zmiany struktury właścicielskiej, reorganizacji przedsiębiorstwa, przygotowania dokumentacji korporacyjnej, zmian w zasadach zarządzania, wprowadzania sukcesorów do spółki lub wykorzystania fundacji rodzinnej.

Plan powinien być możliwy do wykonania w praktyce. Dlatego przed przygotowaniem dokumentów ustalamy kolejność działań, ich konsekwencje oraz zależności pomiędzy poszczególnymi etapami.

W przedsiębiorstwie rodzinnym sukcesja dotyczy jednocześnie biznesu, majątku i relacji pomiędzy członkami rodziny.

Samo wskazanie następcy nie rozwiązuje problemu, jeżeli nie wiadomo, jakie prawa będą mieli pozostali członkowie rodziny, kto będzie podejmował kluczowe decyzje i na jakich zasadach następne pokolenie będzie mogło angażować się w działalność.

W ramach prac można uregulować między innymi:

Celem jest stworzenie zasad, które będą zrozumiałe również wtedy, gdy w przyszłości w przedsiębiorstwie pojawi się większa liczba właścicieli z kolejnego pokolenia.

Fundacja rodzinna jest jednym z dostępnych narzędzi, ale nie powinna być punktem wyjścia do planowania sukcesji.

Najpierw trzeba ustalić, jaki cel ma zostać osiągnięty, jaki majątek ma pozostać w rodzinie, jakie role mają pełnić poszczególni członkowie rodziny i w jaki sposób przedsiębiorstwo ma być zarządzane.

Dopiero później można ocenić, czy fundacja rodzinna odpowiada tym założeniom i jak powinna zostać osadzona w całej strukturze.

Jeżeli takie rozwiązanie jest rozważane, analizujemy je razem z pozostałymi elementami sukcesji oraz skutkami prawnymi i podatkowymi planowanej struktury.

Plan przygotowany wyłącznie na przewidywaną zmianę pokoleniową jest niepełny.

Trzeba również odpowiedzieć na pytanie, co stanie się z przedsiębiorstwem, jeżeli właściciel nie będzie mógł zrealizować sukcesji zgodnie z pierwotnym harmonogramem.

W zależności od formy działalności i struktury firmy znaczenie mogą mieć rozwiązania dotyczące reprezentacji przedsiębiorstwa, wykonywania praw z udziałów lub akcji, dokumentów spadkowych, zarządu sukcesyjnego, zasad funkcjonowania organów spółki oraz pozycji pozostałych wspólników.

Celem jest ograniczenie ryzyka, że nagłe zdarzenie po stronie właściciela spowoduje równocześnie problem z zarządzaniem firmą.