Dlaczego inicjatywy zmieniające sposób zarządzania najczęściej się nie udają? Odpowiedź jest prosta – zarząd nie został do nich odpowiednio przygotowany. 

Controlling stanowi system informacyjny wspierający podejmowanie decyzji w firmie. To określony styl zarządzania przedsiębiorstwem. Oczywiście wiele firm wykorzystuje poszczególne narzędzia controllingowe, takie jak: analiza sprzedaży w podziale na klientów/ rynek /kanały dystrybucji, porównywanie kosztów w poszczególnych okresach, opracowywanie planów inwestycyjnych, sporządzanie okresowych budżetów itd. Pracownicy przygotowują liczne raporty i zestawienia dla kierownictwa i zarządu. Działania te, w wielu przypadkach, nie stanowią jednak kompleksowego i opracowanego specjalnie dla danej firmy systemu zarządzania poprzez controlling.

Szybki rozwój firm oraz zmiany zachodzące w świecie biznesu często wręcz wymuszają wdrożenie controllingu nawet w małych firmach chcących utrzymać się na rynku oraz zyskiwać i budować trwałe przewagi konkurencyjne.

Wiele osób uważa wielkość przedsiębiorstwa za nadrzędne kryterium podjęcia decyzji odnośnie wdrożenia systemu controllingowego twierdząc, że system ten ma sens i uzasadnienie jedynie w dużych jednostkach. Doświadczenia przedsiębiorstw pokazują jednak, że kryterium wielkości firmy nie powinno być jedynym wyznacznikiem wprowadzenia systemu controllingu.

Warto decyzję o implementacji controllingu w przedsiębiorstwie uzależnić nie tylko od skali prowadzonej działalności gospodarczej (mierzonej wielkością obrotów czy liczbą zatrudnionych osób), ale także uwzględnić:

• specyfikę działalności firmy,
• liczbę i rodzaj klientów,
• zakres prowadzonej działalności (lokalna, regionalna, globalna),
• zróżnicowanie sprzedawanych produktów / usług,
• ilość punktów sprzedaży,
• organizację sieci dystrybucyjnej (płaskie, czy szerokie kanały dystrybucji),
• stopień skomplikowania produkowanych wyrobów,
• źródła zaopatrzenia w materiały do produkcji (krajowe, zagraniczne)

Można znaleźć wiele firm, których obroty sięgają kilkudziesięciu milionów złotych natomiast charakter prowadzonej działalności nie wymusza wdrażania zaawansowanych rozwiązań controllingowych. Z drugiej strony są też mniejsze podmioty gospodarcze z obrotami nieprzekraczającymi kilku lub kilkunastu milionów złotych, w których wartość dodana z implementacji controllingu jest znacząca.

Jakie sygnały powinny, zatem skłaniać przedsiębiorstwa (także te mniejszej i średniej wielkości) do wdrożenia systemu controllingu? Najbardziej powszechne spotykane w praktyce, na które warto zwrócić uwagę to:

• brak wiarygodnych i bieżących danych do podejmowania decyzji biznesowych,
• brak monitoringu przychodów i kosztów według ustalonych kryteriów gwarantujących powodzenie przedsiębiorstwa na rynku,
• niski poziom zaangażowania pracowników w realizację osiągania wyznaczonych celów operacyjnych w firmie,
• brak procesu planowania, a tym samym zabezpieczenia funkcjonowania przedsiębiorstwa w krótkim oraz długim okresie.

Nowoczesne i skuteczne wdrożenie controllingu jest związane przede wszystkim z wprowadzeniem centrów odpowiedzialności. U podstaw koncepcji „centrów odpowiedzialności” leży założenie, że koszty i przychody nie mogą być żywiołem, nie mogą istnieć koszty „niczyje”. Na koszty i przychody trzeba świadomie oddziaływać, za każdy ich składnik musi odpowiadać określona komórka lub dział. Rozwiązanie takie skłania pracowników do rzetelnej analizy danych wprowadzanych do budżetów. Przypisanie dodatkowo kompetencji do podejmowania decyzji i odpowiedzialności za nie zwiększa zaangażowanie kadry w wypracowywanie zaplanowanego wyniku. Wdrożenie controllingu to zmiana stylu zarządzania polegającego na jego decentralizacji.

Praktyka wskazuje, że wartość dodana dla przedsiębiorstw wdrażających controlling obejmuje:

• większe zaangażowanie pracowników w realizację planów poprzez wdrożenie systemu motywacyjnego związanego także z większą odpowiedzialnością,
• samodzielność kierowników ośrodków odpowiedzialności w zakresie planowania, weryfikacji i analizy odchyleń,
• jednolity i uporządkowany sposób zapisywania danych w systemie oraz dostęp do bieżącej informacji w postaci użytecznych raportów,
• „skrojony na miarę” proces planowania dostosowany do charakteru jednostki i specyfiki branży jej działania,
• wykorzystanie systemu wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami,
• analizę odchyleń pozwalającą na elastyczne dostosowywanie do zmieniających się warunków otoczenia

Szybki rozwój firm oraz zmiany zachodzące w świecie biznesu często wręcz wymuszają wdrożenie controllingu nawet w małych firmach chcących utrzymać się na rynku oraz zyskiwać i budować trwałe przewagi konkurencyjne.

Zaprojektowanie i wdrożenie koncepcji systemu controllingu w danej firmie może zostać zrealizowane we własnym zakresie poprzez powołanie zespołu wdrożeniowego z określonymi zadaniami, przy jednoczesnym poparciu ze strony zarządu, albo przy pomocy zewnętrznego doradcy/ konsultanta, który może często wdrożyć controlling szybciej i lepiej. Osobie/ firmie zewnętrznej łatwiej jest, bowiem zdyscyplinować pracowników do współpracy, przekonać do koniecznych zmian, uzasadnić nowe rozwiązania i sprawnie przeprowadzić cały proces implementacji. Warto przy tym podkreślić, że wdrożenie controllingu w małej firmie nie musi wiązać się z zakupem specjalnego i często drogiego oprogramowania. Implementacja systemu może opierać się na istniejących już w firmie rozwiązaniach informatycznych i wymaga jedynie ich wykorzystania w większym niż do tej pory stopniu (np. zaprojektowanie raportów/ analiz z wykorzystaniem zaawansowanego programu Excel w oparciu o dostosowane dane z istniejącego systemu księgowego).

Zatem przełamując stereotypy warto na koniec jeszcze raz podkreślić, że system controllingu nie jest i nie powinien być jedynie domeną dużych firm. Przy odpowiednim jego zaprojektowaniu i wdrożeniu może stanowić nieocenioną pomoc w zarządzaniu każdym, nawet niewielkim przedsiębiorstwem, które dzięki niemu ma szansę sprawniej działać oraz szybciej identyfikować i wykorzystywać szanse rozwoju i budowania trwałych przewag konkurencyjnych.