piątek, 15 maj 2020 06:47

HR RB: Kultura współodpowiedzialności w firmach – troska o wspólne dobro

 pl.freepik.com pl.freepik.com

Pracownicy chętnie świętują sukcesy swoich przełożonych lub międzynarodowej sieci, do której należy ich firma. W większości jednak nie poczuwają się do odpowiedzialności za te zasługi, jak również za wszelkie niepowodzenia. Takie nastawienie wynika ze złej kultury organizacyjnej. Co można zrobić aby kulturę folwarcznego biura zmienić na demokratyczną odpowiedzialność za dobro wspólne?

Pracownicy w Polsce nie są zainteresowani tym, czy ich firma odniesie sukces. Wynika to z braku odpowiedniego podejścia do kultury i organizacyjnej, czyli zbiorów norm i systemów wartości, które obowiązują w danym miejscu pracy. Kultura kształtuje relacje pomiędzy pracownikami a ich przełożonymi, skłonność do współdziałania oraz stosunek do dobra wspólnego. Zaakceptowanie jej przez nowych pracowników dołączających do zespołu jest warunkiem koniecznym, aby sami zostali zaakceptowani w nowym środowisku.

Od folwarku biurowego do kultury współodpowiedzialności

Rozróżnić można dwa główne podejścia pracowników niższego szczebla do firmowych spraw.

  • Wyróżnia się kulturę folwarczną, pejoratywnie nazywaną „folwarkiem biurowym”. To właśnie ten model jest wciąż najpopularniejszy w polskich przedsiębiorstwach. Polega na dbaniu o swoje najbliższe otoczenie, w tym o relacje z bezpośrednimi współpracownikami. Przełożeni są zwierzchnikami, z którymi nie należy dyskutować.
  • Mało rozpowszechnionym stylem, do którego firmy powinny dążyć, jest styl demokratyczny. Angażuje pracowników w analizę problemów i podejmowanie decyzji. Menedżer jest pozytywnym wzorcem dla pracowników, kontrolującym najważniejsze projekty. Na każdym etapie jest otwarta wymiana informacji pomiędzy pracownikiem a przełożonym. W wyniku tego sukcesy i porażki są wynikiem wspólnej pracy.

Typy kultury ze względu na motywację dzielą się na kulturę przymusu, utylitarną i  normatywną.

  • Kultura przymusu

Mamy z nią do czynienia, gdy największą motywacją do podjęcia pracy są względy finansowe. Pracownicy przestrzegają panujących zasad, ale się z nimi nie identyfikują.

  • Kultura utylitarna

Dla pracowników należących do tego modelu, jednym z czynników motywujących do pracy są zarobki. Nie jest to jednak jedyny powód. Często tacy pracownicy odczuwają pozytywną więź z firmą.

  • Kultura normatywna

Cele zatrudnionych jednostek w pełni pokrywają się z misją organizacji. W tym modelu obserwuje się pełne zaangażowanie w obowiązki zawodowe.

Kultura współodpowiedzialności zaczyna się od menedżera

Kultura odpowiedzialności powstanie tylko wtedy, gdy menedżer będzie zdawał sobie sprawę z tego, że założonych celów nie można osiągnąć samemu. Powinien więc rozsądnie rozdzielić zadania oraz kontrolować tylko to, co musi. Korzystną praktyką jest dawanie kredytu zaufania tym, którzy prawidłowo wykonują obowiązki. Dzięki temu stają się partnerami w osiągnięciu sukcesu. Budowanie kultury współodpowiedzialności nie jest jednoznaczne z pociągiem pracowników do odpowiedzialności. Warto pamiętać, że im większa presja jest wywierana, tym mniejszą kreatywnością wykazują się pracownicy. Aby na stałe nie utknąć w kulturowym folwarku, kadra menedżerska powinna walczyć z wyuczoną bezradnością u podwładnych. Tkwienie w przekonaniu, że porażki są spowodowane czynnikami zewnętrznymi nie przyniesie pozytywnych skutków. Równie ważne jest docenianie pozytywnych działań. Jeżeli tego zabraknie wówczas ewentualne niepowodzenie może zdemotywować do dalszej pracy. Podwładni będą czuli, że warto jest wziąć na siebie odpowiedzialność, jeśli za zrealizowane zadania będzie czekała ich nagroda.

Budowanie kultury współodpowiedzialności opiera się na zaangażowaniu pracowników

Branża HR stale zauważa wpływ zaangażowania zatrudnionych na rezultaty ich pracy. Badania Instytutu Gallupa wykazały, że organizacje, których pracownicy są wysoce zaangażowani, odnoszą od 25% do 65% mniej strat niż pozostałe. Porównajmy sytuację w Polsce na tle krajów europejskich. 51% to ogólny średni poziom zaangażowania pracowników w firmach w Polsce, co wiadomo na podstawie raportu HR z 2019 r. „Employee Experience – jak sprawić, aby pracownik pokochał Twoją firmę?”. Natomiast sytuacja prezentuje się mniej korzystnie, kiedy weźmiemy pod uwagę Europę Wschodnią. Tam aż 37% pracowników jest zupełnie niezaangażowana, a 15% całkowicie zniechęcona. Takie dane prezentuje firma Aon Hewitt. W momencie, gdy około 85% osób przychodzi do pracy z przymusu, sytuacja robi się bardzo ryzykowna dla rynku pracy. Poziom zaangażowania można jednak kontrolować. Wydaje się, że najłatwiej poznać zaangażowanego pracownika, jeśli spełnia trzy warunki: wyraża się pozytywnie o organizacji, wiąże z nią swoją zawodową przyszłość, oraz efektywnie pracuje między innymi, by firma osiągnęła sukces. Chcąc zbudować lepsze zaangażowanie u pracowników, pracodawca powinien stale sprawdzać, czy wymienione wyżej czynniki są obserwowane u zatrudnionych. Ponadto należałoby skupić się na employee experience, czyli sumie doświadczeń pracownika z pracodawcą na wszystkich polach i etapach działania, zaczynając już w momencie rekrutacji.

Kultura organizacyjna w pracy jest odpowiedzialna za relacje pomiędzy zatrudnionymi, które przekładają się na chęć współdziałania oraz stosunek do dobra wspólnego. W polskim biznesie od dawna funkcjonuje kultura folwarku, która powinna zostać zastąpiona kulturą współodpowiedzialności. Ważnymi czynnikami w  budowaniu tej drugiej jest: motywacja pracowników do podejmowania pracy, rola menedżera, a także poziom zaangażowania zatrudnionych. Aby zwiększyć zaangażowanie należałoby skupić się na budowaniu pozytywnego employee experience.

Autor: Marta Wójcicka – Młodszy Specjalista ds. Marketingu i HR

 

Masz pytanie z zakresu szkoleń?

anna brzustowska

Szkolenia otwarte

Anna Brzustowska

Kierownik Deparamentu
tel: 22 276 61 84
email: anna.brzustowska@russellbedford.pl

wojtek oska3

Szkolenia zamknięte

Kinga Szostak

Manager ds. sprzedaży
tel: 22 276 61 84
email: kinga.szostak@russellbedford.pl

Kariera

Chcesz rozpocząć karierę w dynamicznej międzynarodowej, prężnie rozwijającej się organizacji, stawiasz na rozwój zawodowy, sukces i karierę – prześlij do nas swoją aplikację, nie omijamy żadnego życiorysu!

Aktualne oferty pracy

Skontaktuj się z nami

Biuro prasowe

Prawo do publikacji możliwe jest po skontaktowaniu się z naszym działem PR.

Zapraszamy do zamawiania komentarzy. Nasi eksperci udzielają wypowiedzi m.in. dla magazynu Forbes, dla Pulsu Biznesu, dla Gazety Finansowej i Rzeczpospolitej. Pozostajemy do Waszej dyspozycji.

 

więcej

Poradnik antykryzysowy

broszura rb 2020

Specustawa w praktyce

Pandemia tzw. koronawirusa (SARS-CoV-2, COVID-19) zmienia bardzo wiele aspektów prawa. Przepisy mające dać wsparcie pracownikom, przedsiębiorcom, pracodawcom i innym podmiotom gospodarczym, wprowadzone specustawą z dnia 2 marca 2020 r. o szczególnych rozwiązaniach związanych z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwalczaniem COVID-19

Pobierz poradnik

 

Facebook

Twitter

RB__Poland Brak zgody na dokonanie czynności na rzecz członka zarządu spółki nie powoduje nieważności czynności dokonanej na r… https://t.co/BjWsybo7j4
16hreply
RB__Poland Nowe przepisy dotyczące magazynu call-off stock już obowiązują - Russell Bedford https://t.co/t0wGajH6KO
20hreply
RB__Poland @PolskaPolicja Policja nie powinna pozwalać na komentarze bazujące na mowie nienawiści, a pod tymi dwoma wybiórczym… https://t.co/rMglFDjqmQ
RB__Poland Feedforward zamiast feedbacku – jak zwiększyć efektywność organizacji - Russell Bedford https://t.co/UYkn6qWxBx